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中国建材集团文化创新建设

发布时间:2019-03-29 14:20:16

    中国建材集团文化创新建设 来源:CNBM发布时间:2010/8/18 0:00:00

  中国建材集团在长期的发展历程中,积淀了具有自身特色的企业文化底蕴,明确了“和谐、绩效、责任”为企业文化建设的指导思想原则。其文化的核心,就是尊重人、理解人、关心人;最突出的特点就是理解、包容和责任,体现出的就是强调融合的文化。

  1、建立指导企业发展的价值观体系

  确立“善用资源、服务建设”为企业的核心理念。针对建材工业是一个资源依赖性较强的行业,建设循环经济又是社会可持续发展的必然现实,中国建材集团确立了“善用资源、服务建设”为企业的核心理念,追求企业经济效益、社会效益与环境效益的有机统一。

  倡导“三宽三力”(待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力)的文化理念。这是一种倡导融合与交流的文化,它源于集团内部各企业的团结与协作,根植于每个员工的勤勉与努力,是所有中国建材集团员工共同遵循的价值理念。

  2、建设以“融合”为特征的联合重组文化氛围

  一是使大家认同中国建材集团联合的文化。中国建材集团是一个靠联合重组成长起来的企业,在联合过程中形成的“三宽三力”的文化理念发挥了重要作用,增强了加盟企业员工的归属感。

  二是使进入企业认同中国建材集团的区域化战略,认同中国建材集团进行区域整合、减少恶性竞争、建立良性市场的思路。

  三是合理设置股权结构,使进入企业有机会成为重组企业的股东,享受到重组企业未来成长带来的收益。

  四是充分信赖和留住现有企业的管理团队,保持了管理团队的稳定性,有效避免了人力资源短缺及培训周期长的问题。

  3、把文化融合与管理整合紧密结合起来

  一是文化整合。通过建立集团协同文化,并通过体制和机制的创新,把企业文化逐级融入到企业的各个管理层面,增强企业凝聚力,提升企业核心竞争力。在重组过程中中国建材集团大力推行“文化一体化”建设,明确“和谐、绩效、责任”的六字企业文化建设思想指导原则,并在联合重组之初就建立接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则。在重组的操作过程中,把文化认同写进了每一个联合重组协议,并通过各种方式在企业中宣讲。重组文化得到了地方政府、社会各界和成员企业的广泛肯定与认同。

  二是机制体制整合。首先是坚持“央企市营”,其核心是规范的公司治理、以财务管理为主线的管理体系和职业经理人机制。其次是将部分股权留给原企业股东、地方政府和财务投资者,既使重组企业获得了快速发展所需的资金,也让大家和重组企业成为利益共同体。最后是保持联合重组企业管理团队的稳定性,确保了重组后顺利过渡。

  三是经营管理模式整合。明确划分了三个管理层级(总部是投资中心,业务平台是利润中心,各业务单位和工厂是成本中心),推行“三五”管理模式。

  在管理整合的同时,公司采取“对外对标、对内优化”的管理基本方法,促进集团在管理上发挥出系统优势。“对外对标”,简单地讲就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习, “对内优化”,优选出一些优秀企业,把他们优化了的管理模式迅速在同类企业内推广,从而实现整个系统的不断改善、不断优化。

  通过深入实施管理整合,企业效益和可持续发展能力得到快速提升,产生了一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”。 徐州海螺万吨线进入中国建材集团后,已经成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。南方水泥公司不仅自盈利能力持续提升,实现超常规发展,也使其所在区域单纯通过降价恶性竞争的局面得到有效抑制,区域内水泥企业均因此受益,扭转了全行业亏损的局面,引领和带动了区域水泥产业的健康成长。

  4、逐步统一企业形象与整合品牌

  在文化整合的过程中,中国建材集团通过正式导入企业视觉识别体系(VI系统),加强企业形象管理并确立企业统一的视觉形象。

  企业重组难免涉及品牌整合。企业与消费者之间的对接是品牌,支撑这一对接的是品牌背后不断强化的技术精度和文化强度。在整合品牌、统一品牌的认知上,中国建材集团做了大量卓有成效的工作。比如中联水泥的所有水泥产品经整合都统一在“中联”下。南方水泥整合统一为“南方水泥”。妥善处理好了企业战略性品牌与一般品牌之间的关系,避免了因品牌间自相竞争而造成企业资源分散,进一步提高品牌资源的使用效率。

  5、营造学习型团队的良好文化氛围

  近年来,集团积极开展建设学习型团队活动,鼓励员工终身学习,强调工作学习化、学习工作化,不断更新知识结构,不断改善心智模式,最大限度发挥创造力。

  集团已全面启动分类人才培训,5个人才培训中心和基地积极发挥自身优势,加快推进组建和培训工作。全方位的培训,更新了观念,又提高了技能,更重要的是有效地推进了共同价值观和行为方式的形成。

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